如何成为HRD?思考《宁向东的清华管理学》团队

摘要: 你在哪里?你要往哪里去?成为马云或者罗永浩,是好的选择么?

12-16 02:21 首页 豆子女王

刚刚和一名资深人力资源经理对《宁向东的清华管理学》团队构建进行了探讨。如何看懂下面这张图,帮助自己找到在企业当中的位置和未来发展方向,也许是每个职场人士都闪过的想法。

上图,从团队的任务,结构,冲突,图案系等方面做了梳理,高度精炼。


但是为什么要这样画,这样画的前提是什么,它到底展示了怎样的行动策略,原文中并没有提到。


1  从全局看由来

如果你崇拜马云,想成为他一样的人,向他的阿里18周年年会的演讲上学习讲话,这种学习就是“翔”一般的存在。即便学会了你也只是在演讲上有所进步,如果你想学演讲的话,市场上有更多专业的演讲老师教练。如果你崇拜罗永浩,想成为他一样的段子手,跟着他的锤子发布会学习讲段子学习做PPT,那真的抱歉了。即便你的PPT技能叼咋天,段子技能人见人爱,对于你成为一个企业家没有什么实质性的帮助。企业家顺便演讲讲得好,企业奖顺便会讲段子,和段子手演讲家去做企业完全是两个概念。

从全局来看,一家公司是如何运作的?粗略的划分为战略-战术-执行。在有“战略-战术-执行”这个结构之前有什么?人-创始团队。现有了创世团队,才会有战略方向,再分解到战术和执行。简单来说就是“人-事-人”的过程。


对于HR来说都是在要做的“事”明晰之后,才开始介入,也就是最后一个“人”。99%的人,都处在后一个“人”的位置。不同的阶段,不同的目标,配置的人员或者说合适的人员不同。千万别把自己放错了位置。


战略阶段就像是决定开放深圳特区,战术阶段就是各种规划和设计,执行就是各种工程队了。

在做要对哪个地方进行开放,要做什么战略方向的时候,需要的是思考性人物,有足够的系统性思考,强大观察能力,能够察觉和分析出趋势和方向,能够帮助领导者做出正确的趋势判断。这些人去哪里找?肯定不是从58,51job猎聘网上能找到的。老大的EMBA同学,商学院教授,私董会。这些人物都是各个行业的老司机,既有经验又有阅历,既懂商业又谙熟人性,最重要的是还与时俱进。解决做什么的问题。


大公司谨小慎微,小团队就创世团队或者创始人拍板。自己没有能力把握大方向也没问题,跟着那些总体上不会走错的公司走,方向上错误的可能性并不必自己做的可能性高。逆潮流的黑天鹅几乎见不到。


上面考验的都是企业把握趋势的能力,至于一件事能不能做成,能做到上面程度关键差异就看企业的内容,也就是内部的执行力。这里有把目标转化成任务,把阶段性任务转化成每天具体的任务的能力。还包括根据实际情况即使调整任务,甚至是反思战略的能力。什么是战略能力?就是能够完成制定战略,执行战略,修正战略的动态过程。战略能力是一个企业内外部能力圈的体现,知道我是谁,我该做什么和我能做什么的能力。


战略方向定下来之后,接下来就是战术部分,或者成为战略目标的分解,阶段性和主要次要目标。这就好比几十年前,你作为国家领导人决定开放深圳为特区。接下来就是深圳的建设问题,交通系统,电力系统,城市建设,政策及税收等等等等。都是需要一个个具体落实的事情。怎么落实,谁先谁后?如何有效运作和相互协作?内外部可以使用到的资源。都在战术阶段,进行计划设计和推演。


这个时候就需要有足够实践经验的专业人才。这个阶段成熟的职业经理人受到特别的欢迎。流程设计,工序设计,以及人员结构设计几乎都是在这里完成的。经过模拟的推演检查大致流程。解决怎么做的问题。


到了执行层,就好像施工队就加入了,拿着设计图,但是买不到能达到设计效果的砖瓦钢材,做不到设计图上要求的工艺。于是修改图纸,反复在市场寻找甚至自己开发材料来完成这座广场的建造。落实到这一块,就是每天搭几根钢管,每天砌多少墙,每天运多少水泥砖头。有多少能执行,有多少不能执行需要设计上的不断妥协。创业团队的战术和执行通常合并在一起,有个很好的名次叫快速迭代。大概的意思是,这个方向A好像可行,先干,干的过程中再调整预期A变成了A’,最后可能变成了A’’’。

如果到了吃饭时间,战略就是解决“肚子饿”的问题;那么战术就是解决“吃包子还是吃面条,出去吃还是家里吃”的问题;执行层就是到点心店,点了面条,第一口喝汤还是第一口吃面,如果太烫,我是不是就先休息一下,这样的具体问题。而战略能力就是根据执行情况发现光点一碗面不够,需要再加个包子。或者这个时候有朋友叫你一起聚餐,果断放弃没吃完的面去和朋友汇合。不管哪种方式都能解决“肚子饿”这个问题。聚餐会导致战略目标的进一步变化,这边不细说。


2 作为HR应该怎么做?

定义清楚每个层级阶段事情的性质,对应的人员属性也就相对清晰。人力资源HR,大部分情况都是在初步的规划和设计完成之后介入,介入的目的就是匹配能完成任务的人。而招聘这件事就有点像去市场买材料。你可能需要买荞麦面,但是市场只有精白面,那也得买啊,虽然不满足战术,但是也一定程度上满足战略需求。

公司内部的具体执行阶段。HR通常会理想的从专业度和协作性角度去考察人员。也就是找到符合方面分工的萝卜去填坑。


但是现实往往是残酷的,职位需要ABCD能力,而市场上能找到具有A能力,B能力,C能力,D能力,单独能力或者几种能力的人,反正就是找不到100%匹配。如果把一个职位拆成2个,人力成本翻翻沟通成本也翻翻。


即使要求符合了,对方愿意不愿意来,薪酬匹配度也是一个问题。HR老司机一往往对匹配度没有很高的期望。要是你运气好,真的找了一个100%匹配的,马上就发现,有更多更好更高的职位适合他/她,虽然她在那个岗位匹配度可能也只有50%。但又有什么关系嗯?去填那个坑好了。


就像下图,B100%符合B岗位,但是B的实际岗位可能是C,C100%符合C岗位,但是C的岗位很可能是D,以此类推,每个岗位的契合度可能只有接受度的下限50%。需求和供给之间的差距一直就动态变化着。

于是人岗位不匹配几乎就是常态。彼得原理说人终会晋升到ta不能胜任的岗位上。其实这个事从招聘开始几乎就是常伴左右。而在工作中,如果A和B都在岗位B,那么B同学得不到晋升很快又会流失。


HR在匹配人岗这件事上,就是在变动的夹缝之间苦苦挣扎。这是常态,你不是一个人。要对自己有信息嗯。


3 如何成为HRD?

从上面的分解来说,人力资源是否发挥作用,如何考核?部门对员工的满意度,员工对公司的满意度,企业对部门的满意度,这些指标又直接取决于企业自身的发展,企业发展得好企业就会对员工满意,企业发展得好自然也会给员工更多晋升机会和经济回报。


你大概也想到了,如果企业在上升趋势之中,内部的执行力也不赖,结果大方向上不会又什么问题。如果行业趋势不对,投入再多收益也远远不及告诉增长的企业。

也就说,其他同事的工作决定着HR工作的效果,选对行业和抱对大腿,对HR来说,比专业度高更重要。行业不对,领导再和你是一个共同,也是一起慢慢腐烂。


作为一个相当HRD的HR,首先要选对行业,选对企业。这样即便付出同样的努力,事情的最终效果也会更明显。对你的职业有加分作用。然后我们再来考虑如何专业能力的不可替代性,和进入高层的政治共同体体系。

借助这件事,我们思考了一个企业的人事人的关系,也知道了什么地方合适什么样的人才。你身处的行业是怎么样的嗯?欢迎给我留言,一起探讨。



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